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建设工程项目管理的发展趋势_集成化_刘伊生

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CONS TRUCTION ECONOMY

行 业 发 展 论 坛 建 筑 经 济 2008 年第 1 期( 总第 303 期)



大、 业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展 , 建设 工程项目管理呈现出国际化、 集成化、 信息化趋势。

1.1

跨国公司和跨国项目越来越多 , 我国有许多项目已通 过 国际招标、 咨询等方式运作 , 我国企业在海外投资和经营 的项目也在不断增加。国内市场国际化 , 国内外市场全面 融合 , 使得项目管理的国际化正成为趋势和潮流。项目参 与各方的国际化 , 使得项目管理上升到知识经济的高度 ,

* 基金项目 : 教育部博士点基金项目 ( 20040004007 ) 建筑企业管理、 项目管理。 [作者简介 ] 刘伊生( 1962- ) , 男, 内蒙古人, 北京交通大学工程管理系主任, 教授, 博士生导师, 研究方向: 工程建设管理、

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建设工程项目管理
■ 刘伊生

的发展趋势—— —集成化*
( 北京交通大学经济管理学院 , 北京 100044 )

[摘

要]

当今的建设工程项目管理呈现出国际化、 集成化、 信息化趋势。本文从纵向 ( 项目全寿命期管理 ) 、 横向 ( 项目全要素造价管理 ) 和管理环境 ( 全面一体化管理 ) 三个方面系统分析了建 设 工 程 项 目 集 成管理的内涵 , 并提出了工程建设企业的发展策略。

[关键词 ] 建设工程项目管理 ; 集成管理 ; 企业发展战略 Abstr act: The construction project management is showing international, integrated and informationlized trends nowadays. The intensions of the integrated management of construction project are analyzed systematically from three aspects of the vertical — project life cycle management, the horizontal — total elements cost management of pro- ject and the management environment — total integration management, and the development strategies for the con- struction enterprises are suggested. Key wor ds: construction project management; integrated management; development strategies for enterprise [中图分类号 ] F407.9 [文献标识码 ] B [文章编号 ] 1002- 851X(2008)01- 0013- 04

建设工程项目管理的发展趋势
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增

成为高知识、 高技能的活动。

1.2

建设工程项目管理的集成化 为了适应项目参与各方的需要 , 实现工程项目建设

的增值 , 集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所 谓集成化管理 , 是指运用集成思想 , 通过保证管理对象 和 管理系统完整的内部联系 , 提高系统的整体协调程度 , 最 终达到提高管理效益的目的。建设工程项目管理的 集 成 化 , 不仅是指项目全寿命期的集成管理 , 而且包括项目工 期、 造价、 质量、 安全、 环境等要素的集成管理。此外 , 还应 考虑项目组织管理体系的一体化。

建设工程项目管理的国际化 随着经济全球化及我国经济的快速发展 , 在我国的

1.3

建设工程项目管理的信息化 伴随着网络时代和知识经济时代的到来 , 项目管理

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的信息化已成为必然趋势。欧美发达国家的一些 工程 公 司、咨询公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术 , 开始实现项目管理的网络化、 虚拟化。国内外许多企业已 开始大量应用项目管理软件 , 有的企业还从事项目管理软 件的开发研究工作。借助于有效的信息技术 , 将规划管理 中的战略协调、 运作管理中的变更管理、 商业环境中的 客 户关系管理等与项目管理的核 心 内 容 ( 造 价/ 成 本 、 质 量 / 安全、 进度 / 工期控制) 相结合 , 建立基于 Inte rne t 的 项目管理集成化信息*台 , 将成为提高工程项目管 理 水 *和企业核心竞争力的有效手段。

律等环境相协调 ; 满足项目所在地区、 城市可持续发展 要 求。总之 , 建设工程项目全寿命期目标系统应着重体现功 能目标、 费用目标、 时间目标和社会目标的统一 , 后者反映 建设工程项目的社会责任和历史责任。

2) 组织系统。建设工程项目全寿命期管理组织系统
不仅是指业主方项目全寿命期管理组织的一体化 , 而且还 包括业主与工程项目参建各方之间的相互关系。前者 应 考虑的因素主要包括 : ① 项目策划决策、 建设实施及运营 维护的不同阶段 , 项目组织形式的选择 ; ② 项目策划决策、 建设实施及运营维护的不同阶段之间 , 管理界面 的协 调 性。后者应考虑从传统意义上的企业间合作模 式 向 动态 联盟模式发展。项目业主作为动态联盟的盟主 , 与其他盟 员之间以信任为合作基础 , 以合同为法律依据 , 在信息 技 术基础上实现组织集成。项目的成功和增值是项目 参 与 各方共同的目标 , 只有实现共同目标 , 才能实现各自利益 的最大化。 实 施 建 设 工 程 项目 全 寿 命 期 集 成 化 管 3) 信息 系 统 。 理, 需要有一个使项目策划决策、 建设实施、 运营维护各 个 阶 段 所 有 参 与 方 实 现 信 息 共 享 的 * 台 —建 —— 设 工 程 项 目 全 寿 命 期 管理 集 成 化 信 息 系 统 。该 系统 应 是 一 个 利 用现代计算机和信息处理技术, 在项目全寿命期中进行 信息处理, 为项目所有参与方提供信息服务, 辅助其进 行决策、 实施和控制的集成化人机系统。业主应成为实 施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推 动者。



建设工程项目管理集成化内容
建设工程项目管理集成化可以概括为以下三个方

面 : 纵向管理集成—— —项目全寿命期 管 理 、横 向 管 理集 成—— —— 面 一 —项目全要素造价 管 理 、管 理 环 境 集 成 —全 体化管理。

2.1

项目进展阶段的集成—— —项目全寿命期管理 建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全

寿命期的视角 , 运用集成化管理的思想 , 将传统管理模式 下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶 段 和 项目运营维护阶段在管理目标、 管理组织、 管理手段等方 面进行有机集成 , 建立项目策划决策、 建设实施、 运营维护 的集成化管理系统 , 实现建设工程项目整体功能的优化和 整体价值的提升。 ( 1) 项目全寿命期管理的起源。主要基于以下原因 :

① 越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理
服务 , 以降低项目全寿命期成本、 缩短项目建设工期、 减少 项目投资风险 ; ② 承包商也希望拓展自身的经营业务 , 在 承担更多承包风险的同时 , 可增加获得更大利润的机会 ; 技术含量越来越高 , 已成 ③ 现代建设工程项目日趋庞大、 为研究、 开发、 建设和运营的结合体 , 从而使项目从策划、 可行性研究、 设计、 施工直至运营维护的全过程一体化 管 理要求增加 ; ④ 建设项目法人责任制的实行 , 既是顺应项 目全寿命期管理的需求 , 同时也为项目全寿命期管 理 提 供了制度保障。 ( 2) 项目全寿命期管理的主要内容。包括目标系统、 组织系统、 信息系统几个方面。

2.2

项目管理目标的集成—— —项目全要素造价管理 由于项目目标之间的对立统一关系 , 使得建设工程

项目造价的控制不应仅考虑建设工程项目本身建造成本 的控制 , 同时应考虑工期成本、 质量成本、 社会成本等方面 的控制。 建设工程项目本身的建造成本 ( 1) 项 目 工 期 成 本 。 可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本会随着 工期的缩短而增加, 间接成本会随着工期的缩短而减 少 。在 考 虑 项 目 总 成 本 时 , 还 应 考 虑 工 期 变 化 带 来 的 其 他 损 益 , 包 括 效 益 增 量 和 资 金 的 时 间 价 值 等 。项 目 成 本 与 工 期 的 关 系 如 图 1 所 示 。为 了 控 制 项 目 工 期 成 本 , 需 要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工 期安排。 ( 2) 项目质量成本。项目质量成本是指在建设工程项 目的设计、 施工和使用阶段为达到规定的质量水*而支出 的一切费用以及因未达到规定的质量水*而造成的损 失 费用总和。具体包括 : 控制成本、 损失成本及特定情 况 下

1) 目标系统。除包括基本目标—— —建设目标 ( 工程质
量、 建设工期和建设投资) 和运营目标 运营成 ( 服务质量、 本和经济收益) 外 , 建设工程项目全寿命期目标还应包括 : 使项目利益相关者 业主、 用户、 承包商、 供应 ( 项目投资者、 商、 政府、 所在地周边组织等) 满意 ; 与自然、 社会、 经济、 法

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定成本、 内部损失成本和外部损失成本四项费用之和所构 成的质量总成本最小。此时的质量总成本即为最 佳质 量 成本。

的外部质量成本。

1) 控制 成 本 。包 括 预 防 成 本 和鉴 定 成 本 。预 防 成 本
是指为了防止项目质量缺陷和偏差出现, 保证项目质量 达 到 质 量 标 准 所 采取 的 各 项 预 防 措 施 而 发 生的 费 用 。鉴 定成本是指为了确保项目质量达到质量标准而对项目 本身以及对材料、 构配件、 设备等进行质量鉴别所需的 一切费用。

( 3) 项目社会成本。随着经济全球化和跨国公司对世 界影响力的与日俱增 , 企业社会责任运动逐步发展成为国 对股 际化潮流。 所谓企业社会责任 , 是指企业在创造利润、 东利益负责的同时 , 还要承担对员工、 业主、 供应商、 金融 机构、 社区以及所在地政府的社会责任。当然包括企业员 工的安全、 福利、 教育以及社会公益事业、 环境保护等方面 的责任。 企业要承担社会责任 , 必然会加大项目造价。控* 设工程造价必须要考虑社会成本。

2) 损失 成 本 。包 括 内 部 损 失 成 本 和 外 部 损 失 成 本 。
对施工承包单位而言, 内部损失成本是指在施工生产过 施工中违反操作规程、 施工 程中, 因施工指挥决策失误、 成品保护不善以及由于施工工具、 机械保养不善引起工 程质量缺陷而造成的损失, 还包括为处理质量缺陷而发 生 的 费 用 。外 部 损 失 成 本 是 指 工 程 交 工 后 , 项 目 在 使 用 过程中出现工程质量缺陷而应由施工承包单位负责的 一切费用总和。

2.3

项目组织管理体系的集成—— —全面一体化管理 建立标准化管理体系是企业现代化管理发展的必

然趋势。*年来 , 我国各类企业为提高自身的 管 理 水* 和竞争能力 , 尽快与国际市场接轨 , 纷纷开展了标准化管 理体系的认证工作。继 ISO9000 质量管理体系普遍推行 之 后 , ISO14000 环 境 管 理 体 系 和 OHSMS18000 职 业 健 康安全管理体系的认证工作也日趋普及。质量、 环境、 职 业健康安全三大管理体系标准涵盖了现代企业管理最重 要 的 内 容 , 是 21 世 纪 人 类 社 会 生 产 实 现 可 持 续 发 展 的 三大基石。 随着 经 济 全 球 化 的 迅 猛 发 展 , 国 内 外 市 场 竞 争 日 益 加剧, 为了应对新的形势, 许多国家设立了质量奖, 引导 和帮助企业提高竞争力, 从而更好地满足顾客需求。美 国 在 1987 年 设 立 了 国 家 质 量 奖 —波 —— 多 里 奇 质 量 奖 , 同时制定了卓越绩效评奖标准作为美国国家质量奖的 评 价 依 据 。* 年 来 , 美 国 波 多 里 奇 国 家 质 量 奖 卓 越 绩 效 评奖标准风行世界各国, 不仅成为世界主要国家及地区 质量组织评审质量奖的标准, 而且因其前卫的管理理念 与 科 学 的 评 价 体 系 而 成 为 一 种 独 特 的 管 理 模 式—— —卓 越 绩 效 管 理 模 式。 为 了 应 对 全 球 化 的 竞 争 及 加 入 WTO 后 的 挑 战 , 我

3) 外 部 质 量 保 证 成 本 。是 指 在 合 同 环 境 下 , 承 包 单
位根据业主提出的要求而提供客观证据的演示和证明 所 支 付 的 费 用 。具 体 包 括 : 为 提 供 特 殊 的 和 附 加 的 质 量 保证措施等支付的费用; 产品的证实试验和评定的费 用; 为满足业主要求, 进行质量管理体系认证所支付的 费用等。 项目质量成本中的控制成本和损失成本与质量水 * 之 间 存 在 一 定 的 关 系 。当 项 目 质 量 水 * 较 低 时 , 预 防 成 本 和 鉴 定 成 本 也 较 低 。随 着 项 目 质 量 水 * 的 提 高 , 预 防成本和鉴定成本就会逐渐增加。损失成本的情况则 正好相反。 项目质量成本与质量水*之间的关系如图 2 所示。 项目质量水*的提高需要采取更多的预防控制措施 与检验手段 , 这样会使控制成本增加 ; 与此同时 , 项目质量 水*的提高却能够减少内外部损失 , 从而会降低 损失 成 本。于是 , 便存在一个最佳质量水*点 , 使得预防成本、 鉴

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国引 进 了 卓 越 绩 效 标 准 , 于 2004 年 发 布 了 《卓 越 绩 效 评 价准则》 和 , 标志着 我 国 质 《卓越绩效评价准则实施指南》 量管理进入一个新的发展阶段。 由于各个标准的问世时间不同 , 企业最初总是分别 采用这些标准建立各自的管理体系。但是 , 由于这些标准 都属于管理性标准 , 而且又有许多交叉重叠之处 , 这就 难 免给企业带来工作重复、 资源浪费 , 并使管理效率、 效益受 到影响。解决这一问题的最佳途径 , 就是实施全面一体化 管理。 所谓全面一体化管理 , 是指企业在其所有领域内以 质量、 环境、 职业健康安全为核心 , 以全面质量管理理论为 基础 , 依据国际管理性标准框架 , 融合其他管理要求 , 集成

项目的质量、 造价、 工期、 环境、 安全等因素为业主提供 集 成 化 管 理 服 务 。重 视 工程 质 量 、 安 全 管 理 , 并 不 意 味着 项目 目 标 的 割 裂 。

3.3

从项目目标的定性管理发展为定量管理 由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管

理的集成化 , 进一步促进了建设工程项目管理的定量化、 科学化。无论是工程承包企业 , 还是工程项目管理企业 , 均应建立项目管理数据库 , 存储建设工程项目策划 决 策 及建设实施过程中产生的大量数据 , 这样不仅为项 目 的 运营维护提供可靠的数据支持 , 而且可以为以后类似工程 项目的策划决策及建设实施提供重要参考。此外 , 还可以 借助于电子计算机进行工期成本优化、质量成本优化 , 从 而实施项目目标的优化管理。

ISO9000 质 量 管 理 体 系 、 ISO14000 环 境 管 理 体 系 、 OHSMS18000 职 业 健 康 安 全 管 理 体 系 及 卓 越 绩 效 管 理
模式标准 , 通过建立一体化管理体系 , 优化整合协调一 致 管理 , 其目的是使顾客满意及员工、 相关方受益而达到长 期成功的管理途径。

3.4

从各自的项目管理软件发展为统一的项目信息*台 随着建设工程项目管理的集成化、 信息化, 工程项

目业主、 勘察设计单位、 施工单位、 监理单位及项目管理 单位分别应用项目管理软件 , 然后通过统一的接口 进 行 信息传输的方式 , 将由以业主为主导的项目信息* 台 所 替代。业主与工程项目参建各方建立统一的项目信息* 台 , 不仅可以促进项目进展各个阶段的集成管理 , 而且有 利于项目信息流的扁*化 , 促进业主与工程项目 参建 各 方的协同工作。

3 企业应对建设工程项目管理集成化的策略
建设工程项目管理集成化发展趋势给企业带来机遇 的同时 , 也带来了挑战。企业应努力适应建筑市场需求 , 转变市场经营理念 , 建立健全项目管理体系 , 培养项目管 理人才 , 应用先进的项目管理方法和技术手段 , 不断增强 综合竞争实力 , 追求卓越绩效。

3.5

从追求单一的质量管理发展为追求卓越绩效管理 随着全面一体化管理的发展 , 企业不应仅仅满足于

3.1

从项目的阶段性管理发展为全寿命期管理 有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并

ISO9000 质 量 管 理 体 系 的 建 立 和 实 施 , 也 不 能 只 追 求 ISO9000 质 量 管 理 体 系 、 ISO14000 环 境 管 理 体 系 、 OHSMS18000 职业健康安全管理体系的集 成 , 应 追 求 卓
越管理 , 将所关注的质量管理上升为经营管理的 “大质量” 管理 , 强调企业的战略策划、 经营结果和社会责任 , 持续改 进管理绩效 , 以满足并不断超越业主、 社会、 员工及项目利 益相关者的期望。!

购、 重组、 联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的 承包 , 我国一些工程设计企业已在工程总承包实践 中 取 得了显著成绩。工程项目管理企业也应实施 “三位一体” 、 甚至 工 “四位一体” “五位一体” , 为业主提供集工程咨 询 、 程设计、 招标代理、 造价咨询、 工程监理于一体的项目管理 承包或服务。

3.2

从项目目标的分散管理发展为综合管理 传统管理模式下将建设工程项目目标割裂后的分

[参考文献 ] [1]章胜* , 丁 烈 云 . 大 型 建 设 项目 全 寿 命 周 期 动 态 联 盟研
究 [J] . 华中科 技 大 学 学 报 ( 城 市 科 学 版 ) , 2005 ( 5) : 112-

散管理, 在很大程度上限制了项目管理水*的提高。我 国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以 及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限 等, 与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承 包企业应建立完善的企业定额体系, 工程投标报价应与 施工工艺及施工组织方案密切地联系起来, 并实施全要 素 成 本 管 理 。工 程 项 目管 理 企 业 也 应 综 合 考 虑建 设 工 程

115. [2]陈光 , 成虎 . 建设项目全寿命期目标体系研究 [J] . 土木工
程学报 , 2004( 10) : 87- 91.

[3]刘伊 生 . 建 筑 工 程 施 工 项 目管 理 指 南 [M] . 北 京 : 中 国 建
筑工业出版社 , 2007: 8- 13. ( 编辑 吴颖 )

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